Стадия 4. Побуждение к действию
Вы заговорили с человеком. Вы пробудили у него любопытство и интерес. Он чувствует, что вы его понимаете, и между вами установился контакт. Теперь мы рассмотрим, как побудить этого человека к действию. Как добиться, например, чтобы он заключил сделку или дал согласие поехать с вами куда-то, сделать что-то вместе с вами или просто одобрил ваш план совместного времяпрепровождения на этот вечер.
Главное – сделать это ненавязчиво, не ставя человека в неловкое положение. В итоге собеседник движется в нужном вам направлении благодаря всему вашему разговору – начиная с самой первой его стадии и заканчивая этой. И все кажется ему естественным.
Чтобы человек сделал что-то или решился на что-то, он должен воодушевиться идеей, а чтобы он воодушевился идеей, вы тоже должны испытывать воодушевление. Ваш энтузиазм должен передаваться естественным путем. Вас воодушевляет то, что вы собираетесь вместе сделать. Вы представляете себе эти совместные действия и позволяете своему воодушевлению проявиться в разговоре – в вашем тоне, жестах, мимике и словах.
Людей привлекает искренний энтузиазм, и они хотят его разделить. Это совсем не то, что отчаянная решимость или бесцеремонность. Мы чувствуем отчаянную решимость и бесцеремонность и отстраняемся от них. Так же как подсознательно чувствуем воодушевление и обычно тоже им проникаемся.
В целом процесс побуждения к действию или принятию решения можно свести к двум простым шагам. Первый – это просьба, второй – преследование цели вплоть до ее осуществления. Дайте человеку понять, что вы не отступитесь, если решение или действие не последует сразу же. Так он ощутит свою ответственность, и вероятность того, что он совершит действие или примет решение, повысится.
Полезно вспомнить кое-что из того, о чем мы говорили некоторое время назад (правда, это применимо не ко всем сферам жизни и аспектам общения). Чтобы человек захотел чего-то, обязательно продемонстрируйте ему ценность вашего предложения. Затем покажите ему, что других людей оно тоже привлекает. Это добавит убедительности вашим словам. Если предложение привлекает других, следовательно, оно должно быть хорошим, тем более если человек, с которым вы разговариваете, знает или уважает этих людей либо мог о них слышать.
Следующий шаг состоит в том, чтобы набить цену своему предложению, ограничив либо его доступность, либо время для принятия решения. Полезно также представить его так, будто это привилегия, которую нужно заслужить. Нам обычно хочется того, что кажется нам малодоступным. Поэтому вы можете сказать, например: «Но я не совсем уверен, что вам это подойдет». Вы как бы даете собеседнику возможность положительно себя проявить. Людям нравится зарабатывать право на что-то, добиваться одобрения или утверждения.
И конечно, не будем забывать, о чем мы говорили в предыдущих главах: нужно делать акцент на том, что для человека важно (а что для него важно, мы должны были уже выяснить). На стадии побуждения к действию нам следует воспользоваться этими сведениями – показать, что наше предложение отвечает интересам собеседника.
Теперь рассмотрим несколько подробнее некоторые составляющие процесса принятия решения.
Мотивация
Чтобы совершить какое-то действие, мы нуждаемся в мотивации. Вы, конечно, слышали о методе кнута и пряника. Так вот, если вы приглядитесь к себе, то поймете, что в некоторых сферах жизни вас мотивирует кнут, то есть вы делаете что-то потому, что в противном случае последствия будут неблагоприятными. В других ситуациях вас мотивирует пряник: вы действуете потому, что получаете от этого удовольствие или предвкушаете приятный результат. Часто это называют также избеганием боли и стремлением к удовольствию. Работает и то и другое, но в обоих подходах имеются свои интересные особенности.
Представьте себе, например, двух людей, которым с трудом удается платить по счетам. Оба они знают, что им нужно что-то предпринять, изменить эту ситуацию. Один из них мотивирует себя тем, что думает обо всем хорошем, ожидающем его в будущем, если он предпримет какие-то действия и изменит свою жизнь, – думает, как замечательно будет не беспокоиться больше об оплате счетов и иметь достаточно денег. То есть у этого человека положительная мотивация, или мотивация пряника.
Второй побуждает себя к действию, думая обо всем плохом, что может случиться, если он не изменит свою жизнь. Это отрицательная мотивация, или мотивация кнута. Он думает о том, что ему нечем будет кормить семью, что к нему придут судебные приставы, или о том, как ему будет стыдно, когда друзья и родственники поймут, как плохи его дела.
Обе стратегии работают, но результаты могут различаться. Так, человек, мотивирующий себя мыслями о хороших последствиях, вероятно, будет преисполнен энтузиазма, и с ним приятно будет находиться рядом. А с человеком, мотивирующим себя кнутом, или мыслями об ужасных последствиях, находиться рядом будет, скорее всего, не очень приятно, ведь он постоянно думает о плохом.
В случае с личным благосостоянием полезно рассмотреть мотивации кнута и пряника еще под одним углом. Возможно, вам встречались те, кто выбирается из тяжелой финансовой ситуации, начинает делать успехи, двигаться вперед, их финансовое положение заметно улучшается – и вдруг они скатываются назад. А потом снова поднимаются. И снова скатываются. Часто это признак того, что у них отрицательная мотивация, мотивация кнута.
Но почему так происходит? Дело в том, что такой человек побуждает себя к действию, представляя себе все плохое, что может случиться, если он не исправит ситуацию. И вот он начинает действовать, приводит все в движение, но стоит ему уйти от опасности, как он снимает ногу с педали, и все возвращается к исходному состоянию. Он снова приближается к опасной точке и снова начинает действовать, и опять, стоит ему удалиться от опасности на достаточное, как ему кажется, расстояние, он перестает что-либо делать и скатывается назад.
Человек, мотивирующий себя мыслями о хороших последствиях, тоже действует, но имеет больше шансов продолжать в том же духе, поскольку начинает замечать положительные результаты и у него есть необходимая мотивация, чтобы не отступать. И даже если он ненадолго застревает, то обычно вскоре снова берется за дело, стремясь к желанным результатам.
Когда вы стараетесь побудить человека к действию или принятию решения, вам может быть полезно знать, какая в данном контексте у него мотивация – пряника или кнута. Язык дает подсказки, ведь язык отражает наши мыслительные процессы.
Такие выражения, как «избавиться от чего-то», «преодолеть что-то» и «освободиться от чего-то», указывают на отрицательную мотивацию – на стремление избежать плохих последствий. Употребление слов вроде «достигать», «получать», «добиваться», «приобретать», напротив, свидетельствует о положительной мотивации, или мотивации пряника.
Зная, какая у человека мотивационная стратегия, вы можете использовать слова и примеры, соответствующие его стратегии или образу мышления, чтобы побудить его к действию. Но если вы решили, что в данном случае человек, вероятно, мотивирует себя положительно, это еще не значит, что он применяет ту же мотивационную стратегию во всех сферах жизни. У большинства людей мотивация бывает и положительной, и отрицательной в зависимости от обстоятельств.
Например, если мне нужно сделать по телефону деловое предложение потенциальному клиенту, я мотивирую себя положительно – думаю о том, как будет здорово, если этот человек станет моим клиентом. Но иногда мне приходится писать отчеты и составлять экспертные оценки, чем я не очень люблю заниматься. И я мотивирую себя тем, что стремлюсь избежать ситуации, когда бы я подвел своего клиента, не подготовив вовремя отчет. Бывает, я даже мотивирую себя двояко. Я думаю о том, как бы не подвести клиента, но также и о том, как мне будет хорошо, когда я закончу работу. То есть я стремлюсь к хорошим ощущениям от сознания того, что сделал работу, и избегаю ситуации, когда подвел бы клиента. Таким образом, в этом контексте я сочетаю две мотивационные стратегии.
Упражнение
Размышляя о себе и своих целях или о том, кем вы хотите стать в будущем, вы думаете, как бы уйти из той точки, где вы сейчас находитесь, или как бы прийти туда, где вы хотите оказаться? Возможно, вы думаете и о том и о другом. Какие из этих мыслей, по вашим ощущениям, больше вами владеют или сильнее вас мотивируют? Как вам кажется, вы хотите перейти к действию, чтобы избежать отрицательных последствий или чтобы приблизиться к положительным?
Разговаривайте так, будто вопрос уже решен
Чтобы побудить человека перейти к действию или принять решение, нужно помочь ему захотеть этого, увлечь его идеей. Этого легче будет добиться, если он представит себя в ситуации, в которую вы хотите его вовлечь (и эта ситуация вызовет у него приятные ощущения). Разговаривайте с ним так, будто он уже решил принять ваше предложение. То есть, вместо того чтобы говорить: «Если бы вы стали нашим клиентом...», скажите, например: «Как наш клиент вы будете в этом участвовать», «В следующем месяце, сотрудничая друг с другом, мы будем заниматься...» или: «Представьте себе, что вы с нами сотрудничаете; мы работаем над проектом и делаем вот что...» Используйте важные для собеседника оценочные ключевые слова. Как уже объяснялось в главе 9, они могут сыграть важную роль, когда вы излагаете свое предложение или склоняете человека к решению.
Таким образом, вы разговариваете так, будто вопрос уже решен. Вы исходите из того, что все это произойдет. Вы предполагаете, что ваш собеседник будет в этом участвовать, и ваши слова и речь отражают это предположение. Каждый раз, когда вы говорите «Если бы вы...» (или что-нибудь в этом роде), вы мысленно просите человека еще раз подумать, будет он в этом участвовать или нет. Но, может быть, просить его принять решение еще слишком рано, ведь вы еще столько всего хотите ему рассказать, чтобы склонить его к решению, которого вы от него добиваетесь.
Завладейте воображением собеседника
Пример ситуации, предоставляющей прекрасную возможность завладеть воображением человека, – это собеседование при приеме на работу. Допустим, вы пришли на собеседование и вам рассказывают о вакантной должности и об обязанностях, спрашивают, где вы раньше работали, и так далее. И тут вы можете произнести ключевую фразу, задать ключевой вопрос, например, такой: «Можно узнать, каким мог бы быть мой первый день в этой должности?» Чтобы ответить на этот вопрос, человек, проводящий собеседование, должен представить вас в этой должности. Итак, в первый день вас, возможно, познакомят с другими сотрудниками, вам нужно будет сходить в отдел кадров, пройти обучение и так далее. Человек будет рассказывать все это и одновременно представлять себе, как в первый день вас водят по всем этим отделам и как это все происходит.
Какая от этого польза? Позже, когда этот человек будет просматривать резюме всех кандидатов и заметки, сделанные на собеседованиях, в вашем случае у него в голове уже будет готовая картинка, ведь он уже представлял себе вас в этой должности, и ему может показаться, что вы в этом качестве смотритесь естественнее, чем кто-либо другой. Это, конечно, не значит, что вы обязательно получите эту работу. Есть множество других факторов, влияющих на выбор. Но это одно из мелких обстоятельств, способствующих тому, чтобы его устроила ваша кандидатура. Он уже представлял вас себе в этом качестве, поэтому факт вашего зачисления на должность не может показаться ему абсолютно невозможным.
Рассчитывайте на хороший результат
Эту тему я уже затрагивал, но она настолько важна, что заслуживает отдельного рассмотрения. Рассчитывая на хороший результат, вы существенно повышаете свои шансы добиться такого результата или того, чтобы человек принял нужное вам решение. Когда вы рассчитываете на хороший результат, у вас меняются жесты, мимика, тон и речь. Это, в свою очередь, отражается на том, как человек воспринимает ваши слова, и он куда более склонен заинтересоваться и последовать за вами. Я много раз бывал свидетелем того, как человек, рассчитывавший на хороший результат, его добивался. Соответственно, когда человек ожидает плохого результата, именно его он и получает. Общаясь с предпринимателями, я всегда поражаюсь, сколь многие из них приходят на встречи по организации продаж, не рассчитывая заключить сделку, и на экспертизы, не рассчитывая на содействие в продвижении.
Два человека могут по отдельности сказать одно и то же третьему человеку, но реакция на их слова оказывается совершенно разной просто потому, что они производят разное впечатление. Это впечатление отчасти зависит от того, ожидают ли они от разговора хорошего результата или плохого. Когда мы ожидаем плохого результата, нашего собеседника не радует ни сам разговор, ни ситуация в целом.
Решайтесь!
Итак, вы оценили мотивационную стратегию собеседника, вы завладели его воображением, вы рассчитываете на хороший результат. Как теперь перейти к тому, что мы назовем «получением решения» или «точкой завершения», в которой, как вы надеетесь, собеседник решится и перейдет к действию? Не нужно загонять человека в угол, ставить его в затруднительное положение. Лично я люблю прибегать к методу, так сказать, «тестового завершения»: я предлагаю двигаться дальше и смотрю, что на это ответит собеседник. Для этого я просто спрашиваю: «Итак, что вы сейчас думаете по этому поводу?» – и жду ответа. Это дает собеседнику возможность задать любые вопросы и высказать любые опасения, а мне позволяет заметить, что его смущает. Потом я пытаюсь разрешить его вопросы и сомнения и привести нас к той точке, откуда мы можем двигаться дальше.
Еще один хороший способ приблизить ситуацию к развязке – выяснить, каким образом собеседнику хотелось бы двигаться дальше. Для этого вы можете спросить у него: «Что должно произойти, чтобы наше дело продвинулось?», «Что нам нужно сделать, для того чтобы все заработало?» или: «Какие шаги нам следует предпринять, чтобы продвинуться вперед?» Это опять же позволит выявить все вопросы и опасения и даст вам возможность понять, при каких условиях человек будет не прочь двигаться дальше.
Иногда люди говорят «да», и это прекрасно. Иногда они говорят «нет». Но во многих ситуациях типичный ответ – «Мне нужно над этим подумать».
Что вы обычно делаете, когда слышите такое? Большинство из нас отвечают: «Ну хорошо, дайте мне знать». Тем самым они теряют контроль над разговором и процессом принятия решения. На мой взгляд, на «Мне нужно над этим подумать» лучше всего отреагировать следующим образом – просто сказать: «Отлично. Конечно, конечно. Но можно узнать, над чем конкретно вам нужно подумать?» Узнав, над чем этому человеку требуется подумать, вы, может быть, сумеете помочь ему разрешить сомнения или хотя бы поймете, чем вам следует поинтересоваться через несколько дней или на следующей неделе, когда вы возобновите разговор. Из ситуации «Мне нужно над этим подумать» вам хорошо бы выйти со списком вопросов, которые человеку требуется обдумать. Тогда, возобновив с ним разговор, вы просто спросите: «Итак, к чему вы пришли по каждому из этих пунктов?» Вы исходите из того, что, как только все эти вопросы будут вычеркнуты из списка, разрешены, ваш собеседник будет готов идти дальше.
Часто люди сомневаются, нужно ли возобновлять разговор, им неловко это делать, если собеседник сразу же не ответил согласием. Чтобы избежать таких сомнений, сделайте возобновление разговора ожидаемым. Собрав информацию обо всем, над чем собеседнику нужно подумать, скажите ему на прощание: «Спасибо, что уделили мне время. Я позвоню вам на следующей неделе узнать, как продвигаются дела». А позвонив на следующей неделе, напомните ему об этом своем обещании. Можете начать разговор, например, так: «Здравствуйте. Я звоню вам, как и обещал на прошлой неделе, когда мы с вами встречались, хочу узнать, как у вас дела с...» – и далее изложите один из пунктов, над которыми собеседнику нужно было подумать. Как только он пройдется по всем пунктам и обдумает все вопросы, можно будет вернуться к тому, с чего вы начали, и снова задать исходный вопрос «Итак, что вы сейчас думаете по этому поводу?» или спросить: «Учитывая, что теперь вы разрешили все вопросы, что теперь требуется, чтобы мы могли двигаться дальше?»
Ограниченный выбор – лучше всего!
Чтобы процесс общения протекал эффективнее, лучше ставить человека перед выбором, а не спрашивать, хочет ли он сделать то-то и то-то. Вместо того чтобы спрашивать: «Можем ли мы встретиться на следующей неделе и продолжить разговор?», куда лучше спросить: «В какой день мы могли бы встретиться на следующей неделе и поговорить об этом, во вторник или в среду?» То есть вы предполагаете, а не просто предлагаете, увидеться на следующей неделе. У вас появляется куда больше шансов на встречу, если вы предоставляете ему столь ограниченный выбор. Этот прием также широко используется в торговле и называется «двойная ловушка». Вместо того чтобы спросить: «Вы хотели бы купить что-нибудь из этого?», продавец спрашивает: «Что вы хотели бы купить, продукт А или продукт Б?», подразумевая тем самым, что потенциальный покупатель приобретет либо то, либо другое.
Этот метод не гарантирует, конечно, что вы каждый раз будете добиваться желаемого результата, но в этом случае люди чаще будут с вами соглашаться, чем противиться тому, что вы предлагаете. Видите ли, чуть ли не в каждой жизненной ситуации попадаются не только те, кто всегда говорит «да», но и те, кто всегда говорит «нет». Однако посредством общения мы способны перетянуть колеблющихся, тех, кто, «может быть, согласится», к твердому «да». Да и многие «нет» превратить в «да» нам тоже под силу.
Возражения
Когда человек не хочет двигаться дальше, он иногда выдвигает возражение или указывает причину, почему он этого не делает. Важно понимать, что такое возражение не всегда отражает истинную причину его нежелания. У многих людей на такой случай имеется стандартное оправдание, например: «У меня нет времени» или: «В связи с необходимостью экономить мы в настоящий момент не рассматриваем никаких новых предложений». Один из способов обойти это препятствие – ответить на это как-нибудь так: «Спасибо, что вы мне это сообщили, но можно узнать: если б не эта проблема, вы стали бы двигаться дальше?» Иногда собеседник говорит «да», иногда «нет». Но, как я обнаружил, во многих случаях истинная причина не называется, и когда вы говорите: «Если б не эта проблема, вы стали бы двигаться дальше?», это часто позволяет выяснить истинную причину нежелания и иногда дает возможность изменить ситуацию.
Резюме
Чтобы предпринять какое-то действие, человеку нужно воодушевиться идеей и/или соответствующим образом мотивировать себя. Обычно людям куда легче воодушевиться чем-то, если вы сами этим воодушевлены. Трудновато воодушевить кого-то, если сами вы не испытываете никакого воодушевления!
Когда вы понимаете, как человек мотивирует себя в данной ситуации (пряником или кнутом), вам легче увязать его мотивационную стратегию с решением, которого вы от него ждете. Стремится ли он к хорошему результату или пытается избежать плохого?
Ваша уверенность в том, что собеседник примет решение, которого вы от него добиваетесь, повышает вероятность того, что он это сделает. Когда вы начинаете обсуждать, как будете что-то делать вместе (не допуская никаких если), человек совсем по-другому воспринимает ваши слова. Он представляет то, о чем вы говорите, как нечто уже случившееся, а потому шансы, что это действительно случится, повышаются.
Этой главой заканчивается обзор четырех стадий коммуникативного взаимодействия. Вот они.
Стадия-1. Желаемый результат и завязывание разговора.
Стадия-2. Пробуждение любопытства и интереса.
Стадия-3. Установление контакта и понимание.
Стадия-4. Побуждение собеседника к действию.
Если вы удачно начали разговор (стадия 1) и перешли к пробуждению любопытства и интереса (стадия 2), затем установили с собеседником тесный контакт, дав ему почувствовать, что его понимают (стадия 3), то действие (стадия 4), как правило, естественно следует за всем предыдущим. Если же нет, нужно просто попросить.
Может случиться, конечно, что на какой-то из стадий вы поймете: то, что вы предлагаете, не подходит вашему собеседнику. В этом случае разговор закончится, не дойдя до стадии 4.
Когда люди говорят мне, что стадия 4 не дала нужного результата, часто оказывается, что их предложение, судя по всему, просто было неподходящим. Помните: главное – помочь человеку все обдумать и увидеть в вашем предложении реальную пользу для себя. Мы не станем уговаривать человека соглашаться на то, что не принесет ему никакой пользы.
Теперь, когда мы подробно рассмотрели четыре основные стадии коммуникативного взаимодействия, настало время несколько усовершенствовать навыки общения. Этому посвящена третья часть, из которой вы почерпнете идеи, позволяющие добиваться от общения еще более впечатляющих результатов.
Мы рассмотрим, как сделать общение более результативным, эффективно пользуясь средствами голоса, и, кроме того, изучим, как подходить к трудным разговорам и ситуациям. Вы также узнаете, как обойти типичные подводные камни в общении с людьми.